Em nossa série Try It, explicaremos um problema comum do Agile ou da empresa e forneceremos soluções que funcionaram para nós no passado. Incluímos assessores de trabalho completos e materiais de treinamento para nossos leitores experimentarem em suas equipes. Fazemos isso para ajudar outras pessoas e solicitar feedback.
Pergunta: Como você permite que mais de 100 equipes executem estimativas relativas rapidamente e configurem coaches Agile recém-colocados para o sucesso?
Resposta: Estacionamento de carros. E os treinadores aprenderam muito mais do que as equipes!
PS: Anexamos o auxiliar de trabalho real deste exercício posteriormente nesta postagem e adoraríamos ouvir seus comentários.
Um pouco de historia
Yusuf e eu começamos a trabalhar neste problema de ensino de estimativa relativa. Estávamos pensando na ideia de comer frutas. O que é mais “treinamento ágil” do que um PowerPoint sobre comer frutas? Como somos bons treinadores Agile, teríamos realmente trazido frutas para comer, até percebermos que o tamanho da faca necessária para cortar um coco provavelmente teria excedido os padrões de segurança física do cliente.
Ao considerar as restrições de ferramentas, percebemos que se dedicar no Link Dedicado não seria o suficiente. Não foi memorável, não foi interativo e, para ser honesto, foi um pouco chato. Então, fizemos o que todos os consultores Agile fazem, fomos almoçar, e Yusuf vai admitir isso, tive a ideia de estacionar carros em paralelo. Debatemos: poderíamos realmente ensinar estimativa relativa com uma pergunta simples?
“Considerando esses 10 carros, quanto esforço é necessário para a equipe estacionar todos esses carros em paralelo?”
Em casa, Yusuf estava ensinando a esposa a dirigir, principalmente estacionando em paralelo, e o ponto de vista dela era diferente do nosso. E com todos os grandes debates na hora do almoço, eu confiantemente rebati que estacionar em paralelo com meu Mazda Miata era uma brisa. Tinha 2,5 metros de comprimento e eu podia olhar por cima do para-choque traseiro do banco do motorista. Yusuf rebateu com veemência: “Um Mazda Miata é um carro com transmissão manual e eu não consigo dirigir com a alavanca, e com minha esposa aprendendo a dirigir, seria mais fácil para nós dois estacionarmos um caminhão automático de tamanho normal do que o seu Miata. ”
Então, ocorreu-nos que quase todos no grupo demográfico de nosso cliente tinham experiência com estacionamento paralelo e a maioria dirigia para o trabalho. Ainda melhor – cada membro da equipe tinha pontos de vista muito fortes e opinativos sobre o estacionamento paralelo que não eram fáceis de mudar. Na verdade, poderíamos prever alguns debates acalorados!
À medida que o almoço continuou, nosso debate evoluiu rapidamente para incluir que, em 2019, alguns carros podiam estacionar sozinhos, alguns carros eram manuais, alguns carros eram caminhões com pontos cegos, alguns carros eram motocicletas que podiam ser retiradas e alguns carros podem não ter marcha à ré . Essa diversidade promoveria ainda mais discussões entre os indivíduos de opinião forte da equipe.
Depois do almoço, nos aconchegamos em torno de nossos laptops e experimentamos nosso primeiro aprendizado através do fracasso; construímos um deck para ensinar isso às equipes. Nós mesmos o pilotamos e percebemos que era apenas uma ideia nossa, mas dessa vez sobre rodas, nada diferente, nada para envolver as equipes e nada memorável.
Frustrados, fomos buscar um café. Na caminhada até a cafeteria do campus, Yusuf percebeu que poderíamos simplesmente trazer equipes para o estacionamento e escolher 10 carros aleatórios e fazer a pergunta. Yusuf supôs: “Este coaching não é tão difícil, devemos apenas pedir aos técnicos que estão treinando a equipe e experimentá-lo”.
Funcionou. Funcionou muito bem. Foi simples, foi divertido e o debate foi agradável e imitou os comportamentos que precisávamos nas equipes durante a estimativa:
Compreender o problema e o objetivo
Compreender a contribuição individual para o objetivo
Trabalhando juntos para obter uma compreensão compartilhada do trabalho necessário para atingir a meta
O próximo passo foi experimentar com as equipes. E quando o fizemos, foi um sucesso. Era simples, divertido e interativo. Mas acima de tudo – aprendemos muito mais sobre as equipes do que eles sobre a estimativa relativa.
O experimento
Como um prefácio a esta seção, a orientação mínima dada à equipe. Descobrimos esses 3 padrões distintos. Veja o assistente de trabalho anexo.
Descoberta: as equipes tinham três métodos distintos para estimar o trabalho
Método 1: Pesquisadores Individuais
Algumas equipes trabalharam individualmente e delegaram um carro a cada membro da equipe. Na maioria desses casos, o indivíduo trazia um relato de seu ponto de vista, algumas equipes consumiam sem contestação, outras equipes debatiam. O que vimos foi que a forma como o trabalho estava sendo delegado e quem estava delegando o trabalho mostrou mais sobre a equipe do que sobre a contribuição do indivíduo para a estimativa. Atribuímos isso à Hierarquia de Poder dominando a Hierarquia de Conhecimento.
Método 2: emparelhar pesquisadores
As equipes de emparelhamento tendem a ter uma estimativa melhor simplesmente porque dois ou mais membros da equipe estavam pesquisando a ideia. No entanto, a delegação do trabalho e quem estava delegando o trabalho ilustrou o comportamento da equipe.
Método 3: Pesquisadores de Mobbing
Equipes de Mobbing Research iriam de carro para carro e discutiriam os desafios de estacionar paralelamente cada carro como uma equipe inteira. Foi interessante observar quem estava conduzindo a conversa. As equipes de hierarquia de poder eram lideradas pelos detentores do poder. As equipes da Hierarquia do Conhecimento eram lideradas pelos mais experientes, que mudavam de carro para carro.
Coisas comuns que ouvimos
Surpreendentemente, ouvimos alguns padrões de pensamento semelhantes das equipes.
Precisamos dirigir aquele carro ou podemos pegá-lo?
Isso é um caminhão, podemos passar por cima do meio-fio?
O estacionamento sem manobrista funciona bem?
Esse carro funciona e tem marcha à ré?
Não consigo estacionar em paralelo, não confie em mim!
Eu nunca dirigi aquele veículo.
Eu não posso me dar ao luxo de bater aquele carro.
Eu não posso dirigir com o stick
3 lições aprendidas sobre as equipes
Quando a Hierarquia de Conhecimento é removida, a maioria das pessoas fica ansiosa para contribuir com a equipe e tem um senso comum de responsabilidade.
Claramente, essas equipes estavam se divertindo. Não era incomum ouvir um membro da equipe lançar a ideia: “Talvez devêssemos apenas pegar a motocicleta e colocá-la no local?” A maioria das equipes responderia favoravelmente a essa ideia. Na verdade, essa é a maneira mais fácil de estacionar uma motocicleta para uma equipe que não é motociclista. Suspeitamos que essas equipes não olhariam para seu próprio passado e experiência sobre como esse trabalho deveria ser realizado, mas estariam abertas a novas ideias. Simplificando, é normal estar errado quando ninguém tem o caminho “certo”.
Quando a Hierarquia de Conhecimento é removida, a Hierarquia de Poder torna-se clara.
Quando a hierarquia de poder estava claramente evidente, a equipe seria instruída sobre como concluir o trabalho com base nos detentores de poder. Raramente as equipes lançariam a ideia de pegar a motocicleta. Algumas equipes arremessavam e pediam aos detentores do poder permissão para fazer o trabalho dessa maneira.
Em algumas equipes, a Hierarquia de Poder supera a Hierarquia de Conhecimento.
Quando a hierarquia de poder estava clara, vimos modos de falha comuns. Por exemplo, em 2019, os carros sem manobrista estavam se tornando mais comuns, de modo que os proprietários desses carros tinham opiniões diferentes sobre suas capacidades dos não proprietários. Os proprietários de carros sem manobrista seriam céticos quanto à capacidade de seus carros de estacionar sozinhos em muitas situações. Os não proprietários com poder ignorariam as entradas dos proprietários. A equipe consumiria a estimativa do detentor do Poder, independentemente dos fatos apresentados pelo proprietário. A hierarquia de poder muitas vezes perdia os detalhes mais finos e importantes.
Conclusão
Independentemente do formato da pesquisa, as equipes mais bem-sucedidas inventaram e concordaram com a norma de trabalho para pesquisar o trabalho como uma equipe. Este padrão era o seguinte:
Decida como fazer a pesquisa pedindo ideias para um brainstorming.
Defina as expectativas da responsabilidade da equipe.
Reúna e debata vigorosamente os resultados e descobertas de suas pesquisas, independentemente da posição na equipe sem hierarquia de poder.
O que fizemos a seguir
Como coaches, trabalhamos com pessoas em equipes nas organizações. Através deste exercício, e no início do processo de formação da equipe, pudemos descobrir os comportamentos individuais que não contribuem para uma equipe saudável. Pudemos tirar nossas observações e aplicar o coaching e a estrutura organizacional adequados para criar sucesso para a equipe e segurança para os membros da equipe. Sem este exercício, levaria meses para fazer as mesmas correções de coaching.
Finalmente, como treinadores, muitas vezes ouvimos as equipes discutirem este exercício, “Lembre-se de estacionar os carros …” e isso deu à equipe a base correta para assumir suas próprias mudanças. Pelo que nos lembramos, essa foi uma capacidade que nunca mais tivemos que ensinar.
No próximo artigo da série Try It, discutiremos os aspectos mais detalhados das personas descobertas neste exercício.
